Горячая линия бесплатной юридической помощи:
Москва и область:
Москва И МО:
+7(499) 322-06-74 (бесплатно)
Санкт-Петербург и область:
СПб и Лен.область:
+7 (812) 407-24-18 (бесплатно)
Пример проведения совещания в организации. Как организовать и провести эффективное совещание: советы руководителю. Формирование повестки дня

Как проводить эффективные совещания

Деловые совещания: задачи, цели, темы

  1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
  2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
  3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
  4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
  5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
  6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
  7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Решив провести совещание, нелишне для начала определить его цель. Попробуйте закончить следующее предложение: «Собрание созывается для того, чтобы:». Вам важно решить конкретный вопрос? Или же только обсудить проблему? Обменяться информацией? Довести до сведения уже принятое решение? Стимулировать участников к реализации важного решения? Согласовать спорные позиции?

Видимо, из-за кажущейся простоты это правило зачастую игнорируется. Однако это может повлечь за собой весьма неприятные последствия: консультанты были свидетелями, как собрание, посвященное вопросам внедрения новой системы оплаты труда, быстро перешло к обсуждению вопроса дизайна новых магазинов и найму персонала — вопросам немаловажным для компании, но, увы, уводящим в сторону от основной темы. Четкая же формулировка темы позволяет Вам как ведущему пресекать подобные уходы и помогает участникам сконцентрироваться на главном вопросе.

Круг людей, которых Вы пригласите на совещание, полностью зависит от поставленной цели. Если Вы собираетесь принимать решение, то приглашаемые люди должны иметь соответствующие полномочия. Если цель собрания — всесторонне обсудить вопрос, то Вам могут понадобиться сотрудники — специалисты, владеющие важной информацией.

И еще одно важное правило: написав список участников, постарайтесь тут же сократить его. Приглашайте минимальное необходимое количество участников, и лучше, если таковых будет не более 9-12 человек. Собрание 20-ти человек с большей вероятностью рискует превратиться в формальную отсидку или неуправляемую дискуссию, чем совещание 10 человек.

Обратите внимание участников на то, в чем важность решения или обсуждения вопроса, вынесенного на собрание, для компании. Высший пилотаж, если вы сможете показать, как решение или не решение вопроса может сказаться на каждом из присутствующих. Это особенно необходимо сделать, если приглашенные на совещание не видят смысла в собрании и обмене мнениями.

Как проводить эффективные совещания

Каждая тема повестки дня должна рассматриваться отдельно и в указанном порядке. Напомните, сколько времени отведено на выступление и сколько — на обсуждение вопроса. Представьте сами или попросите выступающего изложить в начале всю общую информацию (историю вопроса, что уже сделано, в чем основная задача на сейчас, и т.д.).

Одна из особенностей российского менталитета — критический настрой к окружающему — скорее всего проявит себя в процессе обсуждения. Поэтому не поощряйте высказывания участников в духе «это все не так/ это сделано неверно/ это неправильно». Спросите «Что мы должны сделать, чтобы решить эту проблему?» или «Что, по-вашему, будет более эффективным в данной ситуации?». Отделяйте творческие высказывания от критических.

Интересуйтесь разными точками зрения. Отмечайте тех, кто молчит, и обеспечьте им возможность высказаться. Старайтесь рассмотреть и положительные, и отрицательные мнения.

Подведите общий итог всего собрания: резюмируйте, какие вопросы рассмотрены и какие решения приняты, какие действия будут предприняты в развитие принятых решений, когда и кем. Отметьте тех, кто внес наибольший вклад в результат.

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Как проводить эффективные совещания

Основными целями и задачами совещаний являются:

  • поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
  • интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
  • определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
  • решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Как проводить эффективные совещания

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее…

Принцип синергии.
Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное.

Принцип сплоченности.
Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное.

И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности.
Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Как проводить эффективные совещания

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее…

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное.

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное.

И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Все неэффективные совещания похожи друг на друга

  1. Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
  2. Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.
  3. Определите структуру совещания. Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

    Типовая структура планерки:

    Вступительное слово / разминка.

    Цели. Регламент. Формат.

    Общие вопросы.

    Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

    Частные результаты / отчеты участников.

    Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

    Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

    Цели. Регламент. Формат.

    Обсуждение. Анализ.

    Анализ результатов. Постановка задач.

    Подведение итогов.

    Вступительное слово / цели собрания / регламент.

  4. Проблема и почему это важно.
  5. Генерация ВСЕХ вариантов решения.
  6. Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
  7. Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
  8. Подготовка протокола собрания.
  9. Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3–7 минут на выступление по постановке задач; 5–7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10–15 минут на каждые 45–60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
  10. Установите очередность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

    Разделите все вопросы на три группы.

  11. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
  12. Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
  13. Вопросы развития — по плану развития.
  14. Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
  15. Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
  16. Убедитесь, что совещание необходимо.

    Ответьте себе на следующие вопросы:

    Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

    Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

    Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

    Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

  17. Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Предлагаем ознакомиться:  Заключение прокурора о выселении граждан образец

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Как проводить эффективные совещания

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

  • определяется список участников совещания;
  • на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
  • в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Совещание – это не то мероприятие, которое проводится, что называется, с бухты-барахты. Оно требует тщательной предварительной подготовки, которой занимается обычно ответственный сотрудник, назначенный на это специальным распоряжением директора. Он собирает необходимые документы, пишет список актуальных вопросов и насущных проблем, которые нужно решить, уведомляет о намечающемся совещании всех потенциальных участников и проводит прочие подготовительные мероприятия.

Как проводить эффективные совещания

Следует отметить, что работники предприятия, получившие информацию о готовящемся совещании и приглашение к участию в нем, могут и отказаться, но только при наличии уважительных и достаточно веских причин, поскольку совещание является частью их должностных обязанностей.

Совещание обычно имеет своего председателя, который следит за его ходом, оглашает повестку дня, проводит голосование. Чаще всего это руководитель компании, но может быть и другой сотрудник. При этом сведения о председателе нужно обязательно вносить в протокол.

С самого начала заседания все события, происходящие на нем, тщательно фиксируются. Причем делается это разными способами: ведение протокола не исключает использования средств фото и видео фиксации.

Протокол после окончания совещания обязательно подписывается секретарем и председателем собрания, а также при необходимости его участниками, которые таким образом подтверждают то, что все внесенные в него сведения верны.

Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.

Как провести продуктивное совещание

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров — это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту.

  1. Определите цели и задачи совещания.
    Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?
  2. Определите формат совещания, исходя из задач.
    Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться дается честно всем присутствующим.
  3. Определите структуру совещания.
    Совещание должно иметь четкую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

    Типовая структура планерки:

    Вступительное слово / разминка.

    Цели. Регламент. Формат.

    Общие вопросы.

    Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

    Частные результаты / отчеты участников.

    Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

    Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

    Цели. Регламент. Формат.

    Обсуждение. Анализ.

    Анализ результатов. Постановка задач.

    Подведение итогов.

    Вступительное слово / цели собрания / регламент.

  4. Проблема и почему это важно.
  5. Генерация ВСЕХ вариантов решения.
  6. Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.
  7. Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.
  8. Подготовка протокола собрания.
  9. Определите регламент.
    При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчета 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счету, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.
  10. Установите очередность решаемых вопросов.
    Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

    Разделите все вопросы на три группы.

  11. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать все время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперед, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.
  12. Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как ее оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решенными десяток.
  13. Вопросы развития — по плану развития.
  14. Подготовьте необходимые документы и формы.
    Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.
  15. Определите время проведения совещания.
    Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться еще какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!
  16. Убедитесь, что совещание необходимо.

    Ответьте себе на следующие вопросы:

    Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

    Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

    Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

    Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

    Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Роль протокола

Минимальный набор ролей — это ведущий совещания и выступающие по темам.

Если возникает необходимость фиксировать промежуточные результаты обсуждения и принятые решения, то Вам понадобится секретарь собрания (не путать с секретарем приемной!). Если Вы осознаете, что на собрании предстоит сложное обсуждение, то Вам может понадобиться «фасилитатор» — человек, умеющий руководить процессом дискуссии.

Не забудьте оповестить людей, которым Вы выделяете особые роли, до начала совещания — чтобы они смогли подготовиться.

Совещания в организациях, независимо от их статуса, направления бизнеса и величины проводятся с определенной частотой. Они позволяют решить множество текущих проблем, своевременно принять необходимые меры для урегулирования сложных вопросов, определить стратегию развития компании и пр.

Тем не менее, далеко не все совещания фиксируются с помощью протокола и это не является нарушением закона. В принципе руководство компании вправе определять, какие именно совещания нужно протоколировать, а какие можно проводить и без оформления данного документа.

Основная функция протокола — письменно зарегистрировать все задачи, вопросы, мнения, озвученные на совещании и, что самое важное — коллегиально принятые решения.

Чем тщательнее и детальнее будет вестись протокол, тем лучше.

Обычно протоколы необходимы на тех совещаниях, которые оказывают прямое воздействие на будущее фирмы. Также рекомендуется протоколировать встречи с участием представителей других предприятий и работников государственных учреждений.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи.

Примеры форматов:

  • Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения.То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
  • Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
  • Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планерка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планерка с протоколом и повесткой… Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.
Как проводить эффективные совещания

Примеры форматов:

  • Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения.
    То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жесткой неконструктивной критики.
  • Планерка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи.
    Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планерка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.
  • Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой.
    Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!
Предлагаем ознакомиться:  Вычет по взносам в негосударственный пенсионный фонд

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

  • деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
  • собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
  • переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
  • дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

В повестке должно быть отражено все, что будет происходить на совещании. Составляя повестку, учитывайте, что в начале собрания лучше уделить время текущим делам или срочным, но коротким вопросам. Это даст участникам возможность «размяться» в обсуждении и быть готовыми к рассмотрению серьезных и сложных вопросов.

Важно, чтобы в повестке совещания после каждого пункта была сформулирована задача. В этом случае участники получают указание на тот результат, к которому должна придти группа. Например, недостаточно просто обозначить тему: «Сообщение о результатах исследования спроса (И.И. Иванов, Директор по маркетингу)».

Повестка дня должна быть разослана участникам совещания заранее. Для повышения эффективности работы вместе с повесткой дня рассылаются документы, с которыми участникам лучше ознакомиться до начала совещания.

На сегодня закон не предусматривает строгой унифицированной формы протокола совещания, так что организации могут составлять его в произвольном виде или по образцу, утвержденному в учетной политике фирмы. Однако определенную информацию указывать в нем обязательно:

  • номер документа;
  • дата создания;
  • наименование организации;
  • населенный пункт, в котором зарегистрировано предприятие;
  • список лиц, присутствующих на совещании (с внесением их должностей, ФИО);
  • данные по председателю совещания и секретаря;
  • повестка дня (т.е. те вопросы, которые необходимо решить);
  • факт проведения голосования (если оно проводилось) и его итоги;
  • результат совещания.

Иногда в протокол вносят точное время (вплоть до минут) начала и окончания совещания – это позволяет дисциплинировать сотрудников и оптимизировать в будущем время, которое тратится на подобного рода собрания.

При необходимости к протоколу совещания могут быть прикреплены какие-то дополнительные документы, фото и видео свидетельства. Если таковые имеются, их наличие нужно отразить в протоколе совещания отдельным пунктом.

Следует отметить, что протокол должен вестись крайне внимательно, нужно избегать ошибок и исправлений, и совершенно недопустимо вносить в него недостоверные или заведомо ложные сведения. При выявлении таких моментов в случае проверки внутренней документации фирмы контролирующими органами, компания может понести серьезное наказание.

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием четко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведенное время.

5. Определение регламента.

Объявите время начала и окончания собрания, время обсуждения каждого пункта повестки дня, перерывы, правила, которых желательно придерживаться.

Начинайте собрания вовремя. Если Вы не начнете вовремя — будьте уверены, что на следующее собрание будет масса опозданий. Если Вы хотите избавиться от опозданий, то, по опыту консультантов, ничто так благотворно не влияет на пунктуальность как поставленная на середину стола копилка для денежных штрафов (от 10 рублей до 10 долларов за каждую минуту опозданий).

Остановитесь на том, чего Вы ждете от выступлений. Объявите регламент работы по каждому вопросу. Лучше, чтобы за выступлениями сначала последовали вопросы, затем — информационные дополнения, и только потом — мнения участников.

Необходимо объявить, как будут приниматься решения — консенсусом, большинством, или же руководитель только выслушает присутствующих, а затем примет свое решение. Разъясните правила с самого начала, но будьте готовы к тому, чтобы напоминать о них.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30–40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20–30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже… Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестает восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже… Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата.

Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте четкую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

8. Достижение согласия по ключевым пунктам, фиксация «точек согласия» и «точек разногласий».

Ищите точки соприкосновения, общие для всех. Хорошо, если участники могут видеть фиксируемые положения, поэтому удобно в этом случае использовать флип-чарт.

По каждому положению можно фиксировать идеи (лист идей), проблемные моменты (лист проблем), принятые решения (лист результатов).

Как проводить эффективные совещания

На всем вышеперечисленном можно было бы и успокоиться, но с вступлением в силу новой Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти (утв. приказом Минкультуры России от 08.11.2005 г. № 536) многое изменилось. По крайней мере этот документ ввел новые правила2 оформления кратких протоколов для федеральных органов исполнительной власти, для которых положения данного нормативного документа являются обязательными.

И они отличаются от наработанной к этому моменту практики составления краткой формы протокола. Приведем результаты нашего сравнения в табличной форме (см. Таблицу 1).

Что касается делопроизводства конкретного федерального органа, то у всех есть своя собственная инструкция, которая может и не совпадать с Типовой (обратите внимание на процитированные ниже пункты 1.2 и 1.3 этого нормативного документа). Именно по своей локальной инструкции дело производства все и работают.

А тем, кто не работает в федеральных органах, я всегда советую относиться к Типовой инструкции как к примерной (т.е. не обязательной для исполнения). К тому же сейчас в России вступил в действие ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информациии, библиотечному и издательскому делу. Управление документами.

Общие требования». А его основная идея состоит в том, что организации необходимо «прописать», утвердить правила управления документацией и им следовать. И вот этот пример с кратким протоколом как раз очень показательный – во всех случаях, когда в законодательной и нормативной базе нет конкретных указаний либо есть разночтения, любая организация вынуждена установить свои собственные правила. В таком случае можно обеспечить и ясность, и четкость оформления, а главное – юридическую силу документа.

Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти (утв. приказом Минкультуры России от 08.11.2005 г. № 536)

1.2. Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти (далее именуется – Типовая инструкция) устанавливает общие требования к функционированию служб документационного обеспечения управления, документированию управленческой деятельности и организации работы с документами в федеральных органах исполнительной власти – министерствах, службах, агентствах.

1.3. Федеральные органы исполнительной власти организуют и ведут делопроизводство на основе Типового регламента внутренней организации федеральных органов исполнительной власти… индивидуальных инструкций по делопроизводст ву, регламентов федеральных органов исполнительной власти, других нормативно-методических документов и настоящей Типовой инструкции. Индивидуальные инструкции по делопроизводству утверждаются руководителями федеральных органов исполнительной власти после согласования с Федеральным архивным агентством.

Таблица 1

Отличие двух вариантов краткой формы протокола

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные?

Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

  • Руководитель считает, что совещания — это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, — попросту не решаются.
  • Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач — у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжелой офисной жизни.

10. Формирование программы действий по реализации принятых решений.

Как проводить эффективные совещания

Отметьте завершение обсуждения подведением итога, в котором ясно должны быть сформулированы принятые решения или результаты обсуждения.

Распределение и принятие ответственности по реализации программы действий.

Зачастую участники совещания столько сил тратят на достижение согласия или выработку решения, что забывают о том, что ключевой момент — это воплощение принятого решения в жизнь. Для того, чтобы результаты обсуждения не ушли в песок, необходимо наметить дальнейшие шаги по реализации. И, наконец, не забудьте закрепить ответственных за каждым пунктом программы действий — в противном случае может оказаться, что каждый будет считать ответственным своего соседа справа.

Закрепление результатов

Решения / Задачи совещания от дд.мм Сроки Ответственные Отметка о выполнении
       

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач.

Предлагаем ознакомиться:  Стаж чтобы стать судьей

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач.

Плановость совещания

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Бывает ли у вас такое? Да/Нет
  1. Совещания проводятся нерегулярно.
  1. Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
  1. Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
  1. Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации…
  1. Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе…
  1. Совещание проходит не в полном составе.
  1. Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
  1. Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
  1. Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
  1. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
  1. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
  1. Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
  1. На совещании происходит «публичная казнь».
  1. Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
  1. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
  1. Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Все, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчет.

Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

* * *

Бывает ли у вас такое? Да/Нет
  1. Совещания проводятся нерегулярно.
 
  1. Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
 
  1. Не задана тема. Нет регламента. Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
 
  1. Дублирование повестки на разных совещаниях. Пережевывание всем известной информации…
 
  1. Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе…
 
  1. Совещание проходит не в полном составе.
 
  1. Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
 
  1. Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему, перебивают друг друга.
 
  1. Ведущий говорит, говорит… Участники скучают, думают о своем, переговариваются.
 
  1. Руководитель первым высказывает свое мнение по обсуждаемому вопросу. Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
 
  1. Руководитель не высказывает свое мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты. Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
 
  1. Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
 
  1. На совещании происходит «публичная казнь».
 
  1. Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
 
  1. Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
 
  1. Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.
 

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

* * *

Типовые правила оформления протокола

Протокол, как правило, составляется в единственном экземпляре, но при необходимости могут быть сделаны его копии, количество которых не ограничено.

Документ должен быть обязательно подписан непосредственным составителем, секретарем, а также всеми членами собрания.

Оформлять протокол можно на простом листе А4 формата или на фирменном бланке организации – это роли не играет, как и то, ведется он в рукописном виде или заполняется на компьютере. Удостоверять его печатью предприятия не обязательно, так как с 2016 года юридические лица по закону имеют полное право не использовать для заверения своей документации печати и штампы.

Порядок оформления протокола определен ГОСТом Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Данный ГОСТ определяет правила оформления заголовочной и заключительной части этого документа, а также требования к его тексту.

В заголовочной части протокола размещают следующие реквизиты:

  • полное наименование организации;
  • вид документа (ПРОТОКОЛ);
  • номер и дату;
  • место составления протокола;
  • заголовок к тексту.

Наименование организации всегда указывается вместе с организационноправовой формой и должно соответствовать официально установленному наименованию (в уставе или положении об организации). При этом организационно-правовая форма должна быть написана не в виде аббревиатуры, а полностью.

Если у организации есть официально зарегистрированное сокращенное наименование, то оно тоже может присутствовать в скобках строкой ниже полного наименования (см. Пример 3).

Если у организации есть вышестоящая организация, то ее наименование указывают выше наименования организации – автора документа, желательно в сокращенном виде (см. Пример 5).

Открытое акционерное общество

Агентство «Распространение, обработка, сбор печати»

(ОАО Агентство «Роспечать»)

Закрытое акционерное общество «Новые технологии»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Воронежский политехнический университет

Датой протокола является день проведения заседания. Если заседание продолжалось несколько дней, то дата протокола включает даты его начала и окончания (а не дату подписания протокола, который может оформляться через несколько дней после окончания самого мероприятия).

Заседание совета директоров акционерного общества длилось 2 дня: 13 и 14 января 2009 года. Протокол был составлен на следующий день и подписан через день после окончания заседания – 16 января.

В этой ситуации датой протокола будет «13 – 14.01.2009» либо этот же период, но в более полном написании «13.01.2009 – 14.01.2009». Возможен и словесно-цифровой способ указания даты «13-14 января 2009 г.».

Протоколы нумеруют в пределах календарного года, поэтому номером (индексом) протокола является порядковый номер заседания. Порядковые номера присваиваются отдельно по каждой группе протоколов, которые составляются в организации: отдельно нумеруются протоколы общих собраний акционеров, протоколы заседаний дирекции, протоколы заседаний технического совета, протоколы собраний трудового коллектива и т.д.

Существует «мода» написания номера документа и даты, состоящей из одной цифры, двумя цифрами: для этого в начале прибавляют ноль. Здесь можно услышать объяснения следующего свойства: наличие нуля («№ 01» или «01 декабря 2008 г.») не позволит на его месте дописать иную цифру и превратить таким образом 1 в 11, 21 или 31. Но подчеркнем, что указаний на такое написание в нормативной базе не содержится. Это просто довольно распространенная практика.

Место составления документа важно указывать в том случае, когда его затруднительно определить по наименованию организации, а также в тех случаях, когда заседание проводится в другом населенном пункте, а не там, где располагается организация – автор документа. В соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 (пункт 3.12) место составления документа указывают с учетом принятого административно-территориального деления, используя только общепринятые сокращения.

Заголовок к тексту протокола содержит указание на вид коллегиальной деятельности (совещание, собрание, заседание и др.) и название коллегиального органа в родительном падеже.

Заседания методического совета

Собрания трудового коллектива

Совещания начальников структурных подразделений

Реквизиты заголовочной части могут располагаться продольным (Пример 8) или угловым способом (Пример 9). Выбор варианта остается за организацией.

Закрытое акционерное общество

«Стеклотарный завод»

ПРОТОКОЛ

13 – 14.01.2009 № 1

г. Камышин

Заседания руководителей

структурных подразделений

Текст протокола включает вводную и основную части.

Во вводной части протокола после заголовка приводятся инициалы и фамилии председателя и секретаря заседания. Следует иметь в виду, что в протоколе председатель – должностное лицо, проводящее совещание, его должность по штатному расписанию в тексте не указывается.

Как проводить эффективные совещания

Секретарь – лицо, отвечающее за организацию совещания и документирование его деятельности, т.е. составление и оформление протокола. Секретарь совещания (заседания) не обязательно является секретарем по занимаемой должности. Эта должностная обязанность может быть дополнительной для работника. Она должна быть закреплена в его должностной инструкции, если выполняется постоянно. Эта работа может быть поручена работнику руководителем, если она выполняется как разовое поручение.

Функции председателя заседания руководителей подразделений может выполнять заместитель генерального директора Панков, а функции секретаря заседания – его личный помощник Егорова. В этом случае их должности по штатному расписанию (заместитель генерального директора и личный помощник заместителя генерального директора) в протоколе отсутствуют. Эти люди будут фигурировать в нем только как председатель и секретарь заседания (см. следующий пример).

Председатель – Панков Ю.П.

Секретарь – Егорова Д.Л.

Присутствовали: Беспалов А.Д., Корнеев Н.Р., Луньков Е.Н., Маринина Е.М., Устинов А.К.

Приглашенные: исполнительный директор ОАО «СМУ № 15» Шувалов Т.Б., финансовый директор ОАО «СМУ № 14» Османова М.Т.

С новой строки после слова «Присутствовали» в алфавитном порядке перечисляют инициалы и фамилии должностных лиц организации, которые участвуют в обсуждении и принятии решений на заседании.

Если на заседание приглашены иные должностные лица своей организации, то они перечисляются в разделе «Приглашенные» в алфавитном порядке (фамилия и инициалы) без указания должности. Если в заседании принимают участие представители других организаций, то указывают и их должности с наименованиями организаций (см. Пример 11).

Перечень присутствующих участников и приглашенных лиц печатается через 1 межстрочный интервал. Далее оставляется одна пустая строка и через 1 межстрочный интервал печатается повестка дня. А вот основную часть текста протокола принято печатать через 1,5 межстрочных интервала.

Составление списка участников совещания является обязанностью секретаря. Список составляют заранее по указанию руководителя (он нужен для оповещения участников о дате встречи и повестке дня, желательна предварительная раздача справочных материалов для изучения вопросов и подготовки к обсуждению). В день проведения совещания список присутствующих корректируют исходя из фактического наличия должностных лиц.

Присутствовали: 19 человек (список прилагается).

Во вводную часть протокола включают повестку дня. Ее содержание определяется тем руководителем, который назначает совещание и будет его вести. Если такой документ рассылался участникам перед совещанием, то информация из него и должна быть перенесена в протокол.

Повестка дня в протоколе содержит перечисление вопросов, которые обсуждаются на заседании, закрепляет последовательность их обсуждения и фамилии выступающих (докладчиков).

Вопросы повестки дня нумеруются арабскими цифрами и начинаются с предлога «О» или «Об», отвечая на вопрос «о чем?». По каждому пункту в протоколе должны быть указаны инициалы и фамилия докладчика – должностного лица, который готовил данный вопрос.

Повестка дня:

  1. Об утверждении правил информационной безопасности.

    Доклад начальника информационного отдела Дорониной Ю.Р.
  2. О внесении изменений в штатное расписание.

    Выступление заместителя генерального директора Сергеева И.Н.

Содержание протокола оформляется на основе записей, которые ведет на заседании секретарь вручную или с использованием диктофона. Текст основной части протокола составляется в соответствии с последовательностью вопросов, установленных повесткой дня.

Очень распространенной практикой документирования является составление выписок из протокола.

Выписка из протокола представляет собой точную копию части текста подлинного протокола, относящегося к тому вопросу повестки дня, по которому готовят выписку. При этом воспроизводят все реквизиты бланка, вводную часть текста, тот вопрос повестки дня, по которому готовится выписка, а также текст, отражавший его обсуждение и принятое по нему решение.

Выписку из протокола подписывает только секретарь, он же составляет заверительную надпись. Она состоит из слова «Верно», указания должности лица, заверяющего выписку, его личной подписи, фамилии, инициалов и даты (см. Пример 24).

Если выписка из протокола выдается для представления в другую организацию, то она заверяется печатью.

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Предыдущая запись Обжалуем решения государственного инспектора труда
Следующая запись Документы и договоры ТСЖ: образцы, бланки и примеры

Ваш комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock detector